Implementación de una estrategia de Gestión del Conocimiento: El inicio de un nuevo desafio

Imagen

Publicado originalmente en Ingles, bajo el titulo “Developing a Knowledge Management Strategy: The start of a new journey”

Hace unas semanas comencé a trabajar cómo líder de gestión del conocimiento en una empresa dentro del rubro de TI. Su negocio es proveer servicios de outsourcing de tecnología.

El desafío es grande ya que anteriormente había laborado en una empresa de ingeniería. El lenguaje del negocio es completamente distinto.  Aunque debo admitir que conozco bastante de IT, hablar el idioma del negocio es diferente.

Una de las principales lecciones aprendidas que adquirí en mi anterior trabajo fue la necesidad de realmente entender el ámbito del negocio: sus principales características, problemas, necesidades, tendencias, etc. Sobre todo, aprender los temas principales asociados a la productividad y excelencia operacional. Esto es fundamental para lograr que la GC camine sin problemas.

Con esta idea en mente, decidí agendar una reunión con el gerente general. Mi objetivo era entender las prioridades del negocio y contar con una base para comenzar a trabajar la GC.

Felizmente no tuve que darle muchas vueltas al asunto. El gerente conocía a la perfección los temas asociados a GC. La estrategia en la compañía acababa de cumplir un año y ya se han creado comunidades de conocimiento y un procedimiento de lecciones aprendidas. Adicionalmente, un portal de GC provee el soporte necesario para facilitar la interacción de las comunidades.

 El gerente me encargo tres temas:

Lecciones aprendidas

Generación del valor al cliente (gestionar el conocimiento del cliente)

Conocimiento crítico

Con respecto al primer punto, el procedimiento de lecciones aprendidas sólo ha alcanzado la fase donde se identifican y documentan las lecciones. Nada más. No se han tomado acciones correctivas para asegurar la real aplicación de las lecciones. Esto se da a través de la modificación/creación de procedimientos, políticas y estándares.

Contar con un gran repositorio de lecciones es genial. ¿Pero cuantas se aplican de verdad? Arvaan van Unnik, ex responsable de GC en Shell, una vez comentó que no podemos esperar a que alguien las lea. Debemos tomar acción rápidamente. Sin embargo, no está nada mal el avance obtenido a la fecha ya que se ha logrado documentar varias lecciones.

Lo que sucede es que primero hay que generar el hábito de documentar las lecciones. Se debe volver parte de la cultura y está claro que hay que ir paso a paso. Al principio habrá lecciones que no son “lecciones” o algunas que no son fáciles de entender por qué la persona no tenía claro la idea o le cuesta redactar (no todos somos expertos redactores-es la verdad). Hay que tener mucha paciencia y ayudar a la organización a entender cómo funciona el procedimiento y volverlo muy “lean”. Si cuesta mucho trabajo hacerlo, entonces no le darán el empuje necesario y se convertirá en una obligación más.

El gerente también menciono la generación de valor. Esto tiene que ver con la gestión del conocimiento de los clientes para poder facilitar una relación mucho más fructífera y duradera con ellos. Se trata de descubrir cosas que ellos no saben que necesitan y que pueden ser catalizadores de nuevos proyectos.

 La empresa tiene mucha experiencia al respecto. Sin embargo, la generación de valor ha permanecido en la mente de muchos jefes de proyecto. Es por ello que debemos identificar aquellas experiencias y registrarlas como “historias” relacionadas a los valores de la empresa. La técnica de storytelling es muy valiosa cuando debemos transmitir este tipo de conocimiento. (Haz clic aquí para descargar un interesante articulo en ingles sobre storytelling)

Dado que la GC es prácticamente joven en la empresa, todavía hay varios proyectos que funcionan como islas. Entonces el reto es identificar rápidamente el conocimiento crítico y desarrollar los pasos siguientes que tiene que ver con su adquisición, desarrollo y aplicación a nivel organizacional.

Es importante diferenciar entre conocimiento crítico y rutinario. Existen muchos procesos y actividades que solo demandan la aplicación de conocimientos estándares y que son fácilmente accesibles en el mercado. Este tipo de conocimiento es rutinario y su fuga no termina afectando la productividad.  Por lo tanto hay que trabajar muy de cerca con los líderes para facilitar la identificación de conocimiento crítico y posteriormente generar los planes necesarios para mitigar los riesgos de pérdida de conocimiento en los procesos/proyectos.

 La primera instrucción por parte del gerente general fue la siguiente: “Conversa con mi líderes y analiza como vienen trabajando esos puntos en sus proyectos. Identifica los requerimientos del negocio y hagamos un plan alienado a los objetivos y que pueda apalancar la productividad”.

Esto permitirá realizar una re-ingeniería de la estrategia de GC.

Así que ese es mi punto de partida. Ahora a trabajar se ha dicho. 

©Jose Carlos Tenorio Favero

Conectate conmigo: TwitterLinkedinFacebook

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s